ZWEI KULTUREN, EIN UNTERNEHMEN – JOINT VENTURES ALS GESTALTUNGSAUFGABE

Zwei Unternehmen gründen ein gemeinsames Unternehmen. Sie bringen Kapital, Kompetenzen und Marktzugänge ein, einigen sich auf eine Strategie und regeln ihre Zusammenarbeit vertraglich. Doch was auf dem Papier schlüssig erscheint, muss im Arbeitsalltag erst funktionieren. Denn mit den Mitarbeitenden treffen auch unterschiedliche Vorstellungen von Führung, Verantwortung und Zusammenarbeit aufeinander.

Joint Ventures sind in vielen Branchen ein etabliertes Instrument, um neue Märkte zu erschließen, Technologien zu entwickeln oder hohe Investitionen gemeinsam zu tragen. Besonders in der Automobilindustrie, im Energiesektor und bei digitalen Geschäftsmodellen entstehen Gemeinschaftsunternehmen, weil einzelne Partner bestimmte Kompetenzen oder Ressourcen nicht selbst aufbauen wollen. Die wirtschaftliche Logik ist meist nachvollziehbar. Schwieriger wird es, wenn aus zwei Organisationen mit unterschiedlichen Gewohnheiten ein funktionierendes Unternehmen werden soll.

Die Bilanz fällt allerdings ernüchternd aus. In einer Befragung von McKinsey unter erfahrenen Praktikern aus großen US-Unternehmen gaben diese an, dass 40 bis 60 Prozent der Joint Ventures hinter ihrem Potenzial zurückbleiben, manche scheitern ganz. Als Ursachen nennt die Studie vor allem Zeitdruck beim Abschluss, wechselnde Verantwortliche über die verschiedenen Phasen hinweg und ein nachlassendes Engagement der Mutterunternehmen, sobald der Vertrag unterschrieben ist.

Das deutet auf einen blinden Fleck hin: Ein Joint-Venture-Vertrag regelt Anteile, Gremien und Ausstiegsklauseln. Den Alltag regelt er nicht.

Das unsichtbare Gepäck

Unternehmenskultur zeigt sich nicht nur in Leitbildern und Verhaltensregeln. Sie steckt auch in den vielen unausgesprochenen Selbstverständlichkeiten, die den Arbeitsalltag prägen. Der Organisationspsychologe Edgar Schein unterscheidet dabei drei Ebenen: sichtbare Merkmale wie Arbeitsumgebung oder Kleidung, ausdrücklich formulierte Werte und die oft unbewussten Grundannahmen, nach denen Menschen handeln. Gerade Letztere werden zum Problem, wenn zwei Organisationen zusammenarbeiten sollen. Integriert wird in der Praxis meist nur die oberste Ebene. Ein gemeinsames Logo ist schnell gefunden, eine gemeinsame Vorstellung davon, wann eine Entscheidung als getroffen gilt, nicht.

Dass das kein Randthema ist, zeigen Erfahrungen aus Fusionen. In einer Befragung der Unternehmensberatung Bain & Company nannten Führungskräfte das Aufeinanderprallen unterschiedlicher Kulturen am häufigsten als Grund dafür, dass eine Transaktion den erwarteten Wert nicht brachte. Und sie benannten gleich das Kernproblem: Für die kulturelle Integration fühlt sich oft niemand verantwortlich.

Im Joint Venture verschärft sich das noch. Denn hier gibt es nicht einen Käufer, der im Zweifel den Ton vorgibt, sondern zwei Mütter, die beide mitreden. Die Mitarbeitenden kommen häufig aus beiden Häusern mit doppelter Loyalität, unterschiedlichen Karrierewegen und manchmal sogar verschiedenen Tarif- und Vergütungswelten. Das neue Unternehmen soll eine eigene Identität entwickeln, während seine Menschen innerlich noch zwei anderen angehören.

Wo es im Alltag knirscht 

Die Bruchstellen zeigen sich selten in großen Konflikten, sondern in vielen kleinen Momenten. Wird im Konsens entschieden oder von oben? Wann ist ein Ergebnis gut genug, bei 80 Prozent oder erst bei 100? Wie offen wird über Fehler gesprochen? Wer muss bei einer Freigabe gefragt werden, und wessen Unterschrift zählt am Ende wirklich? Und wem berichtet man im Zweifel: dem Joint Venture oder der eigenen Mutter, zu der man vielleicht irgendwann zurückkehren möchte?

Wer in solchen Konstellationen arbeitet, kennt die Folgen: Meetings, in denen dieselben Begriffe unterschiedlich verstanden werden. E-Mail-Verteiler, die immer länger werden, weil niemand jemanden übergehen will. Entscheidungen, die zweimal getroffen werden, einmal im Joint Venture und einmal in den Mutterhäusern. Nichts davon steht im Vertrag, und doch entscheidet es über Tempo und Erfolg.

Kultur gestalten statt verordnen

Kultur lässt sich nicht per Leitbild beschließen. Aber man kann die Bedingungen gestalten, unter denen sie entsteht. Genau hier bieten Ansätze aus dem (Social) Design überraschend konkrete Werkzeuge.

Wer eine gemeinsame Unternehmenskultur entwickeln will, sollte zunächst verstehen, wie die beteiligten Organisationen tatsächlich funktionieren. Interviews mit Mitarbeitenden und die Beobachtung alltäglicher Abläufe können dabei aufschlussreicher sein als der Vergleich von Organigrammen und Leitbildern. Auf dieser Grundlage lassen sich gemeinsam neue Formen der Zusammenarbeit entwickeln und zunächst in einzelnen Teams erproben. Was funktioniert, wird übernommen. Was nicht funktioniert, verändert. Denn schließlich lohnt es sich, bewusst Rituale und Artefakte zu schaffen, die keiner der Mütter gehören: einen eigenen Begriff für etwas, eine eigene Form von Kick-off, einen eigenen Ort.

Wir haben an dieser Stelle schon einmal darüber geschrieben, dass Kooperation über Grenzen hinweg – damals ging es um Politik und Verwaltung – keine Frage von Strukturen allein ist, sondern eine Gestaltungsaufgabe. Für Unternehmen gilt das ebenso.

Eine dritte Kultur als Ziel

Ein Joint Venture braucht mit der Zeit eine eigene Unternehmenskultur. Sie wird Elemente aus beiden Mutterunternehmen übernehmen, muss aber vor allem zu den Aufgaben und Arbeitsbedingungen des neuen Unternehmens passen. Das gelingt nicht von selbst. Die Geschäftsführung muss dafür sorgen, dass gemeinsame Regeln und Routinen entstehen und die Mitarbeitenden sich zunehmend mit dem neuen Unternehmen identifizieren können. Dafür braucht es Zeit, eine klar benannte Verantwortung und vor allem Menschen, die beide Welten verstehen und zwischen ihnen übersetzen können.

Gerade für Nachwuchsführungskräfte können Joint Ventures ein interessantes Lernumfeld sein. Sie müssen mit unterschiedlichen Erwartungen umgehen, zwischen den Interessen der Mutterunternehmen vermitteln und Vertrauen in Teams aufbauen, die noch keine gemeinsame Geschichte haben. Dabei sammeln sie Erfahrungen, die sich in klassischen Führungspositionen innerhalb einer etablierten Organisation oft erst wesentlich später ergeben.

Die Gründung eines Joint Ventures ist zunächst eine rechtliche und wirtschaftliche Entscheidung. Ob daraus ein funktionierendes Unternehmen wird, hängt jedoch wesentlich davon ab, wie Menschen aus unterschiedlichen Organisationen zusammenarbeiten. Eine gemeinsame Kultur entsteht dabei nicht automatisch. Sie entwickelt sich im Arbeitsalltag – und lässt sich durch bewusste Gestaltung, gezieltes Design unterstützen.