FÜHREN, WENN AGENTEN MITARBEITEN: WAS DIE NÄCHSTE FÜHRUNGSGENERATION LERNEN MUSS

Drei Viertel der Führungskräfte sehen KI-Agenten inzwischen eher als Kollegen denn als Werkzeug. Doch wie führt man ein Team, in dem nicht alle Mitglieder Menschen sind? Und was bedeutet das für diejenigen, die heute als Nachwuchsführungskräfte entwickelt werden?

Für ihre Studie „The Emerging Agentic Enterprise“ haben die Boston Consulting Group (BCG) und das MIT Sloan Management Review, die Fachzeitschrift der Managementschule des Massachusetts Institute of Technology, 2.102 Führungskräfte weltweit befragt. Das Ergebnis vom vergangenen November: 76 Prozent sehen KI-Agenten eher als Kolleginnen und Kollegen denn als Werkzeug. 35 Prozent der Unternehmen setzen agentische KI bereits ein, weitere 44 Prozent planen es.

Bemerkenswert ist vor allem die Diagnose, die die Studie daraus ableitet: Die größte Herausforderung liege nicht im Code, sondern im Management. Viele Unternehmen führen KI schneller ein, als sie ihre Entscheidungs- und Führungsmodelle anpassen.

An dieser Stelle haben wir zuletzt gefragt, wer eigentlich der Nutzer ist, wenn Agenten für Menschen handeln. Die Frage lässt sich auch umdrehen: Wer führt eigentlich, wenn Agenten mitarbeiten?

Jeder ein „Agent Boss“

Microsoft hat im vergangenen Jahr eine griffige Antwort gegeben. In seinem jährlichen „Work Trend Index“ rief der Konzern 2025 den „Agent Boss“ aus: Jede und jeder werde künftig Agenten aufbauen, beauftragen und steuern. Führung als Aufgabe für alle. Man sollte dabei im Blick behalten, dass sowohl Microsoft als auch BCG an der Verbreitung von KI-Agenten verdienen, das eine Unternehmen mit Software, das andere mit Beratung. Die Richtung der Befunde deckt sich aber mit dem, was sich in vielen Organisationen beobachten lässt.

Der aktuelle Work Trend Index vom Mai 2026 beschreibt die Verschiebung genauer: weg von Aufgaben, hin zu Ergebnissen. Die entscheidenden Fragen lauten nicht mehr „Wer erledigt was?“, sondern: Wer setzt das Ziel und den Qualitätsmaßstab? Wer gestaltet die Übergaben zwischen Mensch und Agent? Wer bemerkt, wenn etwas schiefläuft?

BCG spricht bereits von neuen Rollen, etwa von „AI Orchestrators“, die hybride Teams aus Menschen und Agenten koordinieren, oder einer Art „Personalabteilung für Agenten“. Unter den Unternehmen, die Agenten intensiv nutzen, erwarten rund 45 Prozent flachere Hierarchien und 43 Prozent mehr Generalisten statt Spezialisten.

Das Führungsparadox 

Wer in Transformationsprojekten arbeitet, kennt den Reflex: Wenn eine neue Technologie nicht die erhoffte Wirkung zeigt, wird nachgeschult. Die Daten legen etwas anderes nahe. Laut Work Trend Index hängen 67 Prozent der berichteten KI-Wirkung an organisatorischen Faktoren (Kultur, Unterstützung durch die Vorgesetzten, Talentpraktiken) und nur 32 Prozent an individuellen. Gleichzeitig erleben nur 26 Prozent der Befragten eine klare und konsistente Führung beim Thema KI.

Wo Führungskräfte KI selbst nutzen, sieht es deutlich anders aus: Ihre Mitarbeitenden berichten von mehr kritischem Denken und spürbar mehr Vertrauen in agentische KI. Führung wirkt hier also vor allem durch Vorbild.

Dazu kommt ein Phänomen, das die Studie „Transformation Paradox“ nennt: Fast zwei Drittel der Befragten fürchten, den Anschluss zu verlieren. Aber nur 13 Prozent werden dafür belohnt, ihre Arbeit neu zu gestalten, wenn die Ergebnisse zunächst ausbleiben. Wer experimentiert und scheitert, riskiert mehr als jemand, der weitermacht wie bisher. Solange Organisationen so belohnen, wird keine Schulung der Welt den Wandel tragen.

Drei Aufgaben, die sich nicht delegieren lassen

Was bleibt also bei der Führung, wenn Agenten immer mehr Arbeit übernehmen? Mindestens drei Dinge.

Urteilskraft. 86 Prozent der KI-Nutzenden betrachten die Ergebnisse von KI als Ausgangspunkt, nicht als Endprodukt. Qualität zu definieren, zu prüfen und einzufordern, wird damit zu einer zentralen Führungsaufgabe und kritisches Denken zu einer Kernkompetenz.

Verantwortung. Agenten handeln, aber sie haften nicht. Wer entscheidet, wer greift ein, wer steht gegenüber Kunden und Mitarbeitenden für eine Entscheidung gerade? Diese Fragen lassen sich nicht wegautomatisieren und sie müssen beantwortet sein, bevor etwas schiefgeht.

Orientierung. Wenn sich Berufsbilder verschieben und Aufgaben wegfallen, brauchen Menschen mehr denn je Sinn, Zusammenhalt und eine Antwort auf die Frage, wofür es sie im Team braucht. Kein Agent kann diese Antwort geben.

Was in ein Programm für High Potentials gehört

Für die Entwicklung von Nachwuchsführungskräften hat das handfeste Konsequenzen. Kommunikation, Feedback, strategisches Denken bleiben wichtig. Aber Programme für High Potentials müssen künftig mehr leisten.

Sie sollten lehren, die Zusammenarbeit von Mensch und Agent zu gestalten, statt nur Werkzeuge zu bedienen: Welche Aufgabe übernimmt wer, wo liegen die Übergaben, wo die Kontrollpunkte? Sie sollten Lernen als Routine verankern. Unternehmen, die bei KI vorne liegen, teilen ihre Lernerfahrungen laut Work Trend Index fast doppelt so häufig wie andere. Sie sollten ermutigen, bewusst auch ohne KI zu arbeiten, um die eigenen Fähigkeiten zu erhalten. Und sie sollten Verantwortung und Ethik nicht als Theorieblock behandeln, sondern an echten Entscheidungen üben.

Hier liegt auch die Verbindung zum Social Design: Die neue Arbeitsteilung zwischen Mensch und Maschine sollte nicht von oben verordnet, sondern mit den Betroffenen gemeinsam gestaltet werden: als Co-Design im eigenen Team, mit Experimenten statt Masterplänen. Wer das als Nachwuchsführungskraft einmal erlebt hat, wird es später auch selbst so angehen.

Bleibt eine Frage, die sich jede angehende Führungskraft stellen sollte: Wenn Agenten die Aufgaben übernehmen, was macht dann eine gute Führungskraft aus?